Nieuwe regels verplichten bestuurders in de zorg om een grote kwaliteitsslag te maken. Maar hoe moeten ze dat eigenlijk doen?
Bestuurders en toezichthouders in de zorg staan volop in de schijnwerpers. Door nieuwe wet- en regelgeving en veranderende eisen rond bijvoorbeeld transparantie en medezeggenschap moeten bestuur en toezicht de komende jaren een grote kwaliteitsslag maken. Hoe gaan we dat doen? Hoe zorgt u als bestuurder of toezichthouder dat u ‘in control’ blijft?
Daarover ging de derde editie van BNR Zorgzaken op woensdag 8 november in café-restaurant Dauphine in Amsterdam. Onder leiding van Tom van ’t Hek spraken bestuurders, toezichthouders en andere deskundigen over onder meer de stelling ‘al het extra toezicht heeft niet geleid tot beter bestuur’.
Toezichtstoren
Pauline Meurs, hoogleraar bestuur van de gezondheidszorg en voorzitter van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving, sprak over de ‘toezichtstoren’. ‘Die is verdiept, verbreed en vergroot. Pech moet weg! Natuurlijk is het goed dat de zorg geen gesloten sector meer is en we mogen ook vragen hoe er met onze middelen wordt omgegaan. Maar we moeten oppassen dat we niet almaar meer toezicht krijgen.’
Jacobine Geel, voorzitter van het bestuur van GGZ Nederland en voorzitter van de commissie die de Governancecode Zorg 2017 heeft opgesteld, spreekt liever van de intensieve toezichthouderij. ‘Praten helpt beter. De code gaat over de waarden die je in je zorginstelling wilt realiseren. Dat kan alleen als je het gesprek daarover intern voert, niet via ogen van buiten.’ Geel juicht het nieuwe beleid van de Inspectie voor de Gezondheidszorg toe, die vaker het gesprek aangaat.
Governancecode
Volgens Pieter de Kort, voorzitter van de raad van toezicht van de Rotterdamse zorginstelling Laurens, heeft de maatschappij een toenemende behoefte aan goed toezicht. ‘Maar we hebben heel goede besturen. Dat komt ook door beter intern toezicht. Twintig jaar geleden kwam de raad van toezicht zes keer per jaar bij elkaar en kon het bestuur zijn goddelijke gang gaan. Dat is wel veranderd.’
Hij ziet weinig in checklists. ‘De governancecode spreekt mij meer aan. Voer het gesprek met elkaar over jouw waarden en normen. En toezichthouders moeten ook als het fantastisch gaat met een zorginstelling verantwoording blijven vragen en doorvragen. En blijf jezelf ontwikkelen, haal ook feedback van buiten de organisatie. Dat werkt beter dan je punten halen op congressen.’
Luisterend oor
‘Zijn’ Laurens heeft te maken gehad met verscherpt toezicht door de Inspectie Gezondheidszorg. ‘Dat is dramatisch voor een organisatie en het duurt wel even voordat je het eens bent met de analyse van de inspectie. Voor toezichthouders en bestuurders is het van belang om in die tijd zichtbaar te zijn in de organisatie en samen met de medewerkers te werken aan verbeterplannen.’
Wat goed bestuur is in de zorg, is nog niet zo gemakkelijk te beantwoorden, vindt Meurs. ‘In een brief van de minister was goed bestuur in de ene alinea een goed luisterend bestuur, een alinea verder weer een competitief bestuur, en weer iets verder een bestuur dat tegenspraak organiseert. En zich aan de regels houdt, en ondernemend is en creatief.’
Netwerkzorg
Zelf signaleert Meurs ook een paar trends. ‘Vijf jaar geleden was de zorgbestuurder een ondernemer of strateeg. Nu is het meer een verbindingsofficier, ook over grenzen van de organisatie heen. Dat is het grootste onderwerp voor de komende tijd: netwerkzorg. Zorg verlenen doe je in toenemende mate samen met partners buiten je organisatie. Dat vraagt ook weer om een andere manier van toezichthouden en besturen.’
Hier was Ernst Kuipers, bestuursvoorzitter van het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam, het mee eens. ‘Ziekenhuiszorg wordt netwerkzorg. Eerder kon een patiënt wel verwezen worden, maar die kwam dan nooit meer terug. Dat zal veranderen, in stukjes zorg hier en daar.’ En in verschillende regio’s is nu een bestuurdersoverleg ‘acute zorg’ ontstaan. Kuipers: ‘Je ziet dat dat overleg meer vragen krijgt en meer mandaat. Dat is een verschuiving.’
Meer verzet
‘Als het binnen onrustig is, maken bestuurders wel eens de fout meteen naar buiten te gaan’, zegt Jan van Hoek, voorzitter van de raad van bestuur van Ipse de Bruggen, gespecialiseerde zorg voor verstandelijk gehandicapten. Dit terwijl je het binnen moet oplossen. Hij vindt dat een zorginstelling ‘overheidsresistent’ moet zijn. ‘Als je samen vindt dat je het als organisatie goed doet en als je met je medewerkers een visie opbouwt, kun je nieuwe wetgeving en onrust goed opvangen.’
Ziekenhuisdirecteur Kuipers roept op tot meer verzet tegen de regelzucht. ‘Er is een nieuwe indicatorenlijst voor patiënten met een gebroken heup, een heel kleine patiëntengroep. We moeten daarvoor honderd indicatoren bij gaan houden. Volstrekte waanzin, we moeten tegengas geven.’
Communicatie
VVD-senator en patholoog Jan Anthonie Bruijn benadrukt het belang van communicatie. ‘Denk niet: zolang we niets horen gaat het wel goed. En ga zo vroeg mogelijk het gesprek aan met medewerkers en deel de problemen van de organisatie. Als je elkaars problemen snapt, ben je dichter bij een gedragen oplossing.’
Volgens Bruijn krijgen bestuur en toezicht in de zorg onvermijdelijk de betaalbaarheid van de zorg op hun bord. ‘Laat dat probleem niet alleen over aan de minister, ook niet aan de zorgverzekeraar. Dokters die kostenbewust worden, kunnen met gemak besparingen van tien procent halen.’
